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如何成为一名出色的Leader?

很多人在管理通道上发展失败主要是团队管理能力缺乏所致。根据二十多年干部评价和培养发展方面的经验来看,不成功的管理者在管理团队方面往往不得要领、打乱仗,要成为一个出色的团队领导者,必须在牢牢把握以下六个方面并不断取得突破性成长。


01PART定目标
定目标为百事之首。因为目标是灯塔,指引团队前行的方向;目标是驱动力,是团队前行的动力;目标是定海神针,能让团队成员安心地工作,心无旁骛。因此,为团队设定明确的目标、达成共识、并坚守目标达成是成为优秀领导者的第一个要求。
管理者在目标设置方面存在的主要问题有:
(1)不会定目标,只习惯于接受任务。
(2)不愿确定更高的挑战性目标。
(3)目标只是孤零零的数字或愿望,没有对应措施与方法。
(4)缺乏短期目标与中长期目标平衡的技能。
(5)目标向下传递不到位、不清晰。
(6)不坚持目标,受到诱惑容易摇摆,遇到困难轻言放弃。
(7)关注个人工作任务,忽视了团队目标达成。

 


一个团队不仅要有目标,而且目标一定要清晰明确,越是近期目标越要具体,要形成量化的指标或标志性的成果,以及完成的时间节点。确定目标时,一定要使目标具有挑战性。挑战性目标反映管理者是有追求、有能力且自信的。轻而易举就能实现的目标,可能安全一些、眼前获利大一点,但没有价值感和成就感,因而对团队成员和自己都缺乏激励作用,长期如此会削弱团队的竞争能力,丧失未来的机会。

团队的目标一旦确定,必须向团队成员准确、清楚地传递,要通过充分的沟通,让所有的团队成员理解、接受、认同目标,达成共识。只有这样,目标的导向和激励作用才有可能发挥,所谓上下同欲者胜是也。目标一旦确定,就要坚持目标直至达成。不要轻言放弃,这是区分优秀管理者与普通管理者最重要的指标。

理顺事02PART

就是根据团队的目标和任务,对工作内容、岗位设置、业务流程重新进行梳理,通过合理分工和流程优化,使各项工作有序、高效、高质量地进行。
管理者在这方面存在的主要问题有:
(1)缺乏重新界定岗位工作内容的意识或能力,沿用传统做法较多。
(2)对工作流程梳理少,主动优化的不多。专业化分工意识不强或概念模糊。
(3)不善于运用和更新管理工具,老办法、土办法居多,创新少。
(4)部门内部流程与其它部门和组织整个流程体系衔接易出问题。


一般来说,在成熟组织中,一个部门的岗位设置、人员编制,部门的主要职能和目标任务都是已经规定好的。管理者必须非常清楚地了解这些内容,结合团队实际进行合理安排,并根据需要做适应性调整。当问题频发、效率降低时,一定要在结构、分工、流程和工具上进行改进。有部分管理者,他们总感觉手里的人不够用,一味地向上级争取编制扩大队伍,以为通过增加人数就可以解决经营上或管理上的困局。这是初级管理者最容易表现出的倾向。
优秀管理者的实践证明,当人员数量一定时,通过重新定义岗位的工作内容和职责;优化工作流程,减少和去掉不必要的环节;改进工作方法和管理的工具,特别是运用现代科技来改进工具手段,就可以提高生产力。一个团队的力量绝不是个体力量的简单加总,通过结构的调整,能够产生巨大的能量。"人海战术"时代显然已经过去,未来应该属于"精兵强将"、"突击队"、"特战队"的模式。


03PART用对人
在选人问题上,初级管理者容易犯以下毛病:
(1)任人唯亲。
(2)追求完美,宁缺勿滥。
(3)拿不定主意,犹豫不决。
(4)害怕强者,有防人之心。
(5)缺乏团队组合的概念。

在用人的问题上,必须遵守"发挥人的长处" 这一根本原则。要用人所长,不求全责备,别总盯着他人的短处看,要善于发现他人的长处,用好长处,招聘就不会那么困难;用人是要看他能在团队中做出什么贡献,而不是找情趣合得来的人;不要把职位标准定得太高以至无人能够胜任,这样你可能永远都找不到人;选人用人等人事决策要公平公正、阳光透明,否则会挫伤更多人的积极性。 具有以下特征的人不能用,不管他的能力多强:

(1)爱抱怨,斤斤计较,个人利益第一,爱占小便宜的人。这种人不能扛事,关键时刻靠不住。
(2)悲观消极的、带有负能量的人。这种人会破坏团队的积极氛围。
(3)品行不端的人、恶人不能用。这种人不仅会搅乱组织秩序,还会给组织埋下祸根。
(4)跟公司的核心价值观差异过大或相反的人不能用。这种人对组织的破坏会远大于他对组织的贡献,能力越强越甚。
对于多数管理者来说,"敢于用人"更加重要。

激发人04PART

士气低落、没有活力的团队,一定没有战斗力,不可能创造优秀的业绩。团队的士气是靠管理者激发出来的。所以,团队管理的核心在于激发成员的活力和动力。
有许多管理者常常有以下表现:
(1)对激励问题不太关注,把激励问题简单归结为工资和奖金,是公司人力资源部的事情。
(2)简单粗暴执行公司相关政策。没有深入研究相关制度和政策,也不对结合实际情况施行,导致效果差。
(3)抱怨公司政策不好,不合理,并且总是喜欢跟其它的公司比较。
(4)总认为自己的权限小,没有办法搞激励措施,总想突破政策。
(5)过于依赖短期的、表层的、物质的激励方式,不能从内心里真正激发人。激发人,要从人的内心里真正激发起他的愿望和动力。物质激励更多是保健性的因素,而成就感、价值感、公平感的获得是激发人最根本因素,却被很多管理者忽略了。

 


让每一个团队成员感到工作的过程是顺畅的,遇到的困难是可以克服的,工作是有成效和有成果的,自己是有成长的,这就是成就感的体验。工作的成就感能让人找到存在的价值。所谓价值感就是一定要让团队成员认识到行业、职业、公司和岗位的工作价值和社会意义,用组织的初心和使命、目标愿景和核心价值理念来激励员工,把岗位工作与组织的未来、行业发展、社会变革与进步联系起来,认同岗位工作的价值。任何一个人都会对自己认同的、有价值感的事情全身心投入。
公平感是人最基本的精神需要。公平感的基础是管理者要有公平、正义的价值理念和与之相对应的合理制度和机制体系,让大家感受到,只要努力工作,做出成绩,获得的回报与贡献是成正比的,不会有歧视、欺骗的事情发生,员工就可以把精力全部用在工作上,而不会去走歪门邪道。


05PART立规矩
所谓立规矩就是要旗帜鲜明地告诉团队成员,在我们这里什么是可以做的,什么是不可以做的;什么是我们鼓励和倡导的,什么是我们反对和禁止的。打造一支令行禁止的、有纪律的队伍,确保所有成员对任务的执行有力。


管理者在立规矩方面常见的错误主要有三个方面:
第一,规矩意识淡薄,忙于业务,不认真学习、理解和消化组织的管理制度和规定,对下属也没有做认真的传达和解释工作。当事情发生后,也不仔细阅读理解制度条文,仅凭印象,或者自己想当然地解释或处理问题,经常在制度执行上产生不必要的误解或误会,造成员工的困惑或不满,产生无谓的内耗,给自己制造管理困境。每一个管理事故造成的潜在损失是很大的,是很大的管理成本。这就是所谓的"犯政策性错误"。
第二,不能严格执行制度,特别是执行惩罚制度,导致"破窗效应"时有发生。主要有以下几种原因:
(1)好人思想,希望做一个人人都喜欢的领导。
(2)面子薄,不好意思当面批评。有的则是心太软,批评处罚人时易产生内疚感。
(3)顾虑重重,害怕一批评人就跑了。
(4)袒护下属。无原则的袒护就是包庇和纵容,其结果是害人害己。
第三,质疑规则的合理性,用攀比来代替制度和规则。有些管理者在出现问题时,首先想到的不是如何按规则去处理和解决问题,而是质疑规则的合理性。这不是一个合格管理者应有的思维方式,管理者是在现有的规则框架下解决问题。还有一些管理者在处理事情时不是对照制度的条款执行,而是用攀比来代替制度规则。这种攀比心理不仅不利于问题的解决,反而助长不正之风。

树威信06PART

管理者的权威性是判断一个团队是否成熟的标志。 一个团队如果没有权威的领导,这个团队就没有灵魂,没有灵魂的团队是没有向心力的。管理者是组织任命的,具有法理上的权威,但这只是最基本的权威,要真正成为团队的领导核心,还是要靠管理者通过自己的行动和团队绩效来树立。

 


(1)要有坚定的信念和清晰的目标。能抓住工作的重点和关键,能够不断地取得成功,让大家感受到成就,看到希望和未来。要让大家觉得跟着你干,是可以干出一番事业的,是有前途的。

(2)"打铁还得自身硬"。就是要能力过硬、思想过硬和作风过硬。所谓能力过硬,就是要成为技术能手、业务高手、行业专家。自己不懂行,瞎指挥,下级肯定不服,自然不能在下属心目中树立威信。因此,自己要钻研业务、技术、市场、客户,要成为内行,成为专家、行家,成为行业中的领军人才。
(3)思想过硬,就是要坚持公平正义,以身作则。 管理者一定要有公心,有原则和正义感,处事公平。很多时候最先破坏规则的往往是管理者自己。这样如何树立威信呢?作为管理者一定要以身作则,带头执行制度,受纪律的约束。另外,管理者还要有一定的自我牺牲精神,宁愿自己吃亏,也要成全团队和组织。
(4)作风过硬,就是务实肯干、率先垂范,起带头作用。 当团队遇到困难,需要吃苦的事,有风险的事,作为团队的Leader要走在最前面,给大家做一个表率和榜样。跟着这样的领导,大家才放心,有安全感,乐意为这样的Leader冲锋陷阵。

 

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